Скрытая токсичность сотрудников

Проблема, которую сложно увидеть в отчетности

В ком­па­нии может не про­ис­хо­дить откры­тых кон­флик­тов, но при этом посте­пен­но ухуд­шать­ся каче­ство вза­и­мо­дей­ствия меж­ду сотруд­ни­ка­ми. Один чело­век систе­ма­ти­че­ски задер­жи­ва­ет отве­ты кол­ле­гам, обес­це­ни­ва­ет их реше­ния, пере­во­дит ответ­ствен­ность на дру­гих или созда­ет вокруг себя нефор­маль­ную груп­пу под­держ­ки. Руко­во­ди­тель может вос­при­ни­мать это как осо­бен­но­сти харак­те­ра или обыч­ные рабо­чие раз­но­гла­сия. Для биз­не­са послед­ствия про­яв­ля­ют­ся поз­же: рас­тет чис­ло согла­со­ва­ний, сотруд­ни­ки начи­на­ют избе­гать вза­и­мо­дей­ствия, реше­ния при­ни­ма­ют­ся мед­лен­нее, а часть спе­ци­а­ли­стов заду­мы­ва­ет­ся о смене работы.

В науч­ной лите­ра­ту­ре для опи­са­ния отдель­ных эле­мен­тов тако­го пове­де­ния исполь­зу­ют­ся более точ­ные поня­тия: агрес­сив­ное пове­де­ние на рабо­чем месте и деструк­тив­ное пове­де­ние руко­во­ди­те­ля. Поэто­му «скры­тую ток­сич­ность» кор­рект­нее рас­смат­ри­вать не как харак­те­ри­сти­ку лич­но­сти, а как устой­чи­вый набор повто­ря­ю­щих­ся моде­лей пове­де­ния, кото­рые ухуд­ша­ют рабо­чие отно­ше­ния и могут созда­вать орга­ни­за­ци­он­ный риск.

Такой под­ход соот­вет­ству­ет пози­ции Все­мир­ной орга­ни­за­ции здра­во­охра­не­ния и Меж­ду­на­род­ной орга­ни­за­ции тру­да, кото­рые рас­смат­ри­ва­ют меж­лич­ност­ные отно­ше­ния, орга­ни­за­ци­он­ную куль­ту­ру, под­держ­ку руко­во­ди­те­лей и орга­ни­за­цию тру­да как эле­мен­ты пси­хо­со­ци­аль­ной сре­ды и фак­то­ры, спо­соб­ные вли­ять на здо­ро­вье и эффек­тив­ность работников.

Почему проблема долго остается незаметной

Откры­тая агрес­сия лег­ко попа­да­ет в поле зре­ния руко­во­ди­те­ля. Слож­нее рас­по­знать пове­де­ние, кото­рое фор­маль­но не нару­ша­ет пра­вил, но посте­пен­но уве­ли­чи­ва­ет издерж­ки вза­и­мо­дей­ствия. Напри­мер, сотруд­ник может систе­ма­ти­че­ски выпол­нять дого­во­рен­но­сти с мини­маль­ной ско­ро­стью при отсут­ствии объ­ек­тив­ных пре­пят­ствий. Он может регу­ляр­но кри­ти­ко­вать реше­ния дру­гих сотруд­ни­ков в при­сут­ствии кол­лег, сохра­няя внешне кор­рект­ную фор­му общения.

Такие дей­ствия осо­бен­но зна­чи­мы в орга­ни­за­ци­ях, где резуль­тат зави­сит от гори­зон­таль­но­го вза­и­мо­дей­ствия. В про­ект­ной коман­де, меди­цин­ской орга­ни­за­ции, про­из­вод­ствен­ной ком­па­нии или сер­вис­ном биз­не­се рабо­та одно­го чело­ве­ка часто свя­за­на с резуль­та­та­ми дру­гих. Если сотруд­ни­ки начи­на­ют тра­тить боль­ше уси­лий на защи­ту от кол­лег, чем на реше­ние общей зада­чи, воз­ни­ка­ют допол­ни­тель­ные издерж­ки коор­ди­на­ции: пере­про­вер­ки, дуб­ли­ро­ва­ние рабо­ты, задерж­ки согла­со­ва­ний и сни­же­ние готов­но­сти делить­ся информацией.

Цена конфликта выше прямых затрат на его разрешение

Для биз­не­са важ­но, что послед­ствия не огра­ни­чи­ва­ют­ся ухо­дом кон­крет­но­го чело­ве­ка. Кон­фликт­ное пове­де­ние меня­ет пове­де­ние окру­жа­ю­щих. Сотруд­ни­ки начи­на­ют тра­тить часть рабо­че­го вре­ме­ни на управ­ле­ние отно­ше­ни­я­ми, избе­га­ют опре­де­лен­ных кон­так­тов, ищут допол­ни­тель­ные под­твер­жде­ния реше­ний и осто­рож­нее отно­сят­ся к обме­ну информацией.

Это мож­но пред­ста­вить как цепоч­ку: деструк­тив­ное пове­де­ние → ухуд­ше­ние вза­и­мо­дей­ствия → допол­ни­тель­ные издерж­ки коор­ди­на­ции → сни­же­ние про­из­во­ди­тель­но­сти → кад­ро­вые послед­ствия. При этом при­чин­но-след­ствен­ные свя­зи не все­гда линей­ны. На напря­же­ние могут одно­вре­мен­но вли­ять высо­кая нагруз­ка, дефи­цит ресур­сов, сла­бое управ­ле­ние и лич­ные кон­флик­ты. Поэто­му при рас­сле­до­ва­нии при­чин нель­зя авто­ма­ти­че­ски счи­тать одно­го сотруд­ни­ка источ­ни­ком всех проблем.

Кадровые последствия проявляются с задержкой

Для ком­па­нии опа­сен не толь­ко сам кон­фликт, но и изме­не­ние пове­де­ния тех, кто в нем непо­сред­ствен­но не участ­ву­ет. Сотруд­ни­ки могут пере­стать пред­ла­гать идеи, сокра­щать ини­ци­а­ти­ву, пере­хо­дить к фор­маль­но­му испол­не­нию обя­зан­но­стей или искать дру­гую рабо­ту. Здесь воз­ни­ка­ет эффект, кото­рый слож­но уви­деть в стан­дарт­ной кад­ро­вой отчет­но­сти. Фор­маль­но штат сохра­ня­ет­ся, пока­за­те­ли уком­плек­то­ван­но­сти выпол­ня­ют­ся, а каче­ство вза­и­мо­дей­ствия и резуль­та­тив­ность коман­ды могут посте­пен­но сни­жать­ся. ВОЗ отме­ча­ет, что небла­го­при­ят­ная рабо­чая сре­да спо­соб­на вли­ять на спо­соб­ность выпол­нять рабо­ту, посе­ща­е­мость и удер­жа­ние сотруд­ни­ков. МОТ рас­смат­ри­ва­ет пси­хо­со­ци­аль­ную сре­ду как фак­тор, свя­зан­ный не толь­ко со здо­ро­вьем работ­ни­ков, но и с их без­опас­но­стью и результативностью.

Поэто­му руко­во­ди­те­лю важ­но отсле­жи­вать не толь­ко теку­честь, но и кос­вен­ные показатели:

  • уве­ли­че­ние чис­ла боль­нич­ных и пропусков;
  • рост внут­рен­них переводов;
  • сни­же­ние уча­стия в совещаниях;
  • уве­ли­че­ние коли­че­ства повтор­ных согласований;
  • рост жалоб и исправлений;
  • ухуд­ше­ние резуль­та­тов опро­сов вовлеченности;
  • кон­цен­тра­цию уволь­не­ний вокруг отдель­ных руко­во­ди­те­лей или подразделений.

Эти пока­за­те­ли сами по себе не дока­зы­ва­ют нали­чие деструк­тив­но­го пове­де­ния. Их зна­че­ние в дру­гом: они помо­га­ют заме­тить изме­не­ние в рабо­те коман­ды и опре­де­лить, где тре­бу­ет­ся допол­ни­тель­ная про­вер­ка причин.

Медицинские организации особенно чувствительны

В здра­во­охра­не­нии послед­ствия небла­го­при­ят­но­го рабо­че­го вза­и­мо­дей­ствия могут выхо­дить за пре­де­лы кад­ро­вой поли­ти­ки. ВОЗ ука­зы­ва­ет, что для меди­цин­ских работ­ни­ков допол­ни­тель­ны­ми фак­то­ра­ми рис­ка явля­ют­ся дефи­цит вре­ме­ни, недо­ста­ток кон­тро­ля над рабо­чи­ми зада­ча­ми, про­дол­жи­тель­ный рабо­чий день, недо­ста­ток под­держ­ки и мораль­ное напря­же­ние. Про­дол­жи­тель­ный стресс может быть свя­зан с выго­ра­ни­ем, уста­ло­стью, отсут­стви­ем сотруд­ни­ков, теку­че­стью кад­ров и сни­же­ни­ем каче­ства рабо­ты. Для меди­цин­ской орга­ни­за­ции это осо­бен­но важ­но из-за высо­кой зави­си­мо­сти резуль­та­та от команд­но­го вза­и­мо­дей­ствия. Врач, меди­цин­ская сест­ра, лабо­ра­то­рия, диа­гно­сти­че­ская служ­ба и адми­ни­стра­тив­ное под­раз­де­ле­ние могут выпол­нять раз­ные функ­ции, но каче­ство про­цес­са зави­сит от пере­да­чи инфор­ма­ции меж­ду ними.

Это не озна­ча­ет, что каж­дый меж­лич­ност­ный кон­фликт при­во­дит к рис­ку для паци­ен­та. Одна­ко меж­лич­ност­ное напря­же­ние ста­но­вит­ся опе­ра­ци­он­ным риском, если оно нару­ша­ет важ­ные про­цес­сы: сотруд­ни­ки не сооб­ща­ют об ошиб­ках и инци­ден­тах, избе­га­ют обра­щать­ся за помо­щью или не оспа­ри­ва­ют потен­ци­аль­но небез­опас­ное реше­ние из-за опа­се­ния нега­тив­ной реак­ции. В орга­ни­за­ци­ях здра­во­охра­не­ния это осо­бен­но чув­стви­тель­но, посколь­ку каче­ство помо­щи зави­сит от свое­вре­мен­ной пере­да­чи инфор­ма­ции и коор­ди­на­ции меж­ду специалистами.

Как отличить сложного сотрудника от системной проблемы

  1. Пер­вый кри­те­рий — повто­ря­е­мость. Еди­нич­ная рез­кая репли­ка еще не поз­во­ля­ет делать вывод о моде­ли пове­де­ния. Для управ­лен­че­ско­го реше­ния важ­нее повто­ря­ю­щи­е­ся эпи­зо­ды, их кон­текст и последствия.
  2. Вто­рой кри­те­рий — устой­чи­вость моде­ли в раз­ных ситу­а­ци­ях. Если чело­век спо­рит с раз­ны­ми руко­во­ди­те­ля­ми и кол­ле­га­ми, систе­ма­ти­че­ски нару­ша­ет дого­во­рен­но­сти или удер­жи­ва­ет инфор­ма­цию неза­ви­си­мо от ситу­а­ции, про­бле­ма может быть поведенческой.
  3. Тре­тий кри­те­рий — изме­ри­мый резуль­тат. Вме­сто фор­му­ли­ров­ки «с ним невоз­мож­но рабо­тать» полез­нее фик­си­ро­вать кон­крет­ные факты:
  • сотруд­ник три­жды не пере­дал необ­хо­ди­мые дан­ные в уста­нов­лен­ный срок;
  • после изме­не­ния соста­ва коман­ды вырос­ло коли­че­ство повтор­ных согласований;
  • несколь­ко сотруд­ни­ков пере­ста­ли участ­во­вать в опре­де­лен­ных рабо­чих встречах;
  • за кон­крет­ный пери­од уве­ли­чи­лось чис­ло обра­ще­ний по одно­му и тому же конфликту.

Такой пере­ход от оце­нок к фак­там сни­жа­ет риск кад­ро­вых реше­ний на осно­ва­нии субъ­ек­тив­ной неприязни.

Что меняется в подходе компаний

Рынок тру­да застав­ля­ет ком­па­нии счи­тать сто­и­мость не толь­ко най­ма, но и каче­ства внут­рен­не­го вза­и­мо­дей­ствия. Сотруд­ник с высо­кой инди­ви­ду­аль­ной про­из­во­ди­тель­но­стью может одно­вре­мен­но созда­вать допол­ни­тель­ные издерж­ки для коман­ды, если его пове­де­ние при­во­дит к поте­ре вре­ме­ни кол­лег, кон­флик­там и теку­че­сти. Одна­ко обрат­ная край­ность не менее опас­на. Если любой спор, кри­ти­че­ское заме­ча­ние или тре­бо­ва­тель­ность руко­во­ди­те­ля объ­яв­лять «ток­сич­но­стью», ком­па­ния рис­ку­ет пода­вить про­фес­си­о­наль­ные раз­но­гла­сия. Для инно­ва­ци­он­ной и экс­перт­ной сре­ды это осо­бен­но важ­но: несо­гла­сие с реше­ни­ем не явля­ет­ся про­бле­мой само по себе.

Про­бле­мой ста­но­вит­ся спо­соб выра­же­ния несо­гла­сия и его послед­ствия для рабо­ты. Поэто­му зре­лая систе­ма управ­ле­ния долж­на различать:

  • кон­фликт интересов;
  • про­фес­си­о­наль­ную критику;
  • обыч­ные рабо­чие разногласия;
  • еди­нич­ное нару­ше­ние коммуникации;
  • устой­чи­вое деструк­тив­ное поведение;
  • трав­лю, дис­кри­ми­на­цию, угро­зы и домогательства.

Устой­чи­вое деструк­тив­ное пове­де­ние опре­де­ля­ет­ся не харак­те­ром чело­ве­ка, а повто­ря­е­мы­ми дей­стви­я­ми, кон­тек­стом, соот­но­ше­ни­ем сил и воз­дей­стви­ем на сотруд­ни­ков и рабо­чие процессы.

Орга­ни­за­ция без кон­флик­тов не обя­за­тель­но явля­ет­ся здо­ро­вой. Ино­гда отсут­ствие откры­тых раз­но­гла­сий озна­ча­ет, что сотруд­ни­ки пере­ста­ли спо­рить, пред­ла­гать идеи и сооб­щать о про­бле­мах. Более инфор­ма­тив­ный пока­за­тель: спо­соб­ность коман­ды обсуж­дать слож­ные вопро­сы без пере­хо­да к угро­зам, исклю­че­нию из ком­му­ни­ка­ции или наме­рен­но­му пре­пят­ство­ва­нию рабо­те. Для биз­не­са это меня­ет саму поста­нов­ку зада­чи. Цель не в том, что­бы убрать из кол­лек­ти­ва всех «неудоб­ных» людей. Цель — сде­лать так, что­бы отдель­ное деструк­тив­ное пове­де­ние не мог­ло систем­но ухуд­шать рабо­ту всей орга­ни­за­ции. Чем рань­ше ком­па­ния пере­во­дит кон­фликт из обла­сти лич­ных оце­нок в область наблю­да­е­мых фак­тов, про­цес­сов и рис­ков, тем выше веро­ят­ность огра­ни­чить кад­ро­вые, опе­ра­ци­он­ные и финан­со­вые последствия.

Tags:

Похожие посты